Como escolher o sucessor na gestão da empresa familiar?

As empresas familiares são uma importante parcela no mercado financeiro brasileiro. Estudos recentes apontam que esse nicho no Brasil cresceu mais do que a média mundial. É o que revela levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC),publicado no final de 2015. Na época,79% das empresas familiares brasileiras cresceram no período de 12 meses avaliado e 76% delas esperavam franco crescimento nos cinco anos seguintes. A médica global desses aspectos de estudo era de 65% e 85%,respectivamente. Apesar dos altos índices verificados no estudo,um tópico pode ser motivo de preocupação:apenas 11% das empresas familiares possuem um processo sucessório bem estruturado.De acordo com Eduardo Valério,diretor-presidente da GoNext Family Business,especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa na empresa familiar,o processo de sucessão é essencial para a boa desenvoltura dos negócios. E a escolha do sucessor é uma das fases mais importantes dessa transição. "Para que o processo sucessório aconteça de maneira exitosa,recomendamos que sejam adotados os seguintes instrumentos e respectivos órgãos:preparação das famílias envolvidas por meio do acordo de família e sócios,prevendo as regras do processo sucessório;preparação do sucedido para que este seja agente e patrocinador do processo;envolvimento do Conselho de Administração como órgão mediador e aferidor;além do desenho do formato de avaliação do desempenho do sucessor",orienta Valério.Mas como escolher um gestor quando há vários herdeiros disputando o mesmo cargo? O especialista acredita que as competências para o bom desempenho da função na empresa deverão obedecer às descrições formuladas em acordo e a determinação sobre quem deve ser o novo gestor advém das características exigidas pelo cargo. Além disso,segundo Valério,a formulação de um planejamento estratégico pode ser determinante para elencar quais as competências demandadas para chefiar a maioria das funções da empresa. "Em nossos projetos identificamos várias situações muito específicas,já que cada empresa/família tem a sua própria dinâmica. Contudo,podemos afirmar que,dentre os mais de 100 projetos atendidos pela GoNext,a maioria das empresas teve seu sucessor oriundo dos herdeiros (cerca de 65%) . Nos demais casos foram outros familiares não herdeiros (cerca de 15%) e no restante,a função foi exercida por profissional não pertencente à família",afirma Valério.Quando a opção para a sucessão é feita visando um executivo de mercado não pertencente à família para assumir a função,dentro das atribuições também é alocado o projeto da sucessão,segundo Valério. "Muitas vezes há um 'gap' entre as gerações quando os herdeiros ainda são muito jovens para o processo sucessório. Dessa maneira,a opção é o ingresso de um profissional externo,o que também pode contribuir muito no processo de sucessão,dando aos herdeiros o tempo necessário para avaliarem suas competências e metas profissionais,sem comprometer o rendimento da empresa nesse período",comenta o especialista.

Planejamento sucessório é a chave para a longevidade das empresas

O Brasil é um país empreendedor. Prova disso é a quantidade de empresas que abrem todos os dias. Entretanto,a maioria delas não sobrevive mais que nove anos. Dados do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) mostram que 15,41% das empresas encerram suas atividades no primeiro ano de vida,41,86% entre 1 e 5 anos e 75% não chegam aos 14 anos,demonstrando,com isso,que muitas fecham as portas antes de passar por um processo de sucessão. Neste sentido,adotar a governança corporativa estruturada como estratégia de atuação,com planejamento sucessório bem definido,pode ser fundamental para garantir a longevidade da companhia no mercado.De acordo com o diretor-presidente da GoNext,Eduardo Valério,a característica principal de uma empresa familiar na primeira geração (sem sucessão) é ser uma empresa jovem em que o fundador ainda está no comando. “Nesse caso,ela ainda não constituiu o seu conselho de administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível”,diz Valério.Um dos principais erros das empresas familiares é não pensar na sucessão. Ou vê-la como algo distante e não dar muita importância. Uma pesquisa da PricewaterhouseCooper (PwC) aponta que apenas 11% das companhias possuem planos de sucessão bem estruturados e documentados. “Ninguém conhece melhor a empresa e a família do que o fundador. Estas informações são muito ricas e decisivas na hora de construir e implementar a metodologia de sucessão”,afirma Valério.Na GoNext,o planejamento sucessório é sugerido de maneira direcionada e personalizada para cada negócio,com um tempo de implantação que pode levar de seis meses a um ano. “Para que a transição seja efetiva,é importante que essa metodologia não só crie,mas também aplique e,principalmente,acompanhe os resultados. É a partir desse olhar macro que os sucessores passam a enxergar o negócio bem além de sua geração”,avalia o especialista.Como identificar um sucessor?O sucessor tem a missão de dar continuidade ao trabalho que já foi realizado até então. Além disso,precisa conhecer bem a empresa e quais os desafios que a companhia terá para os próximos anos. “Estes desafios são facilmente identificados por meio da construção de um bom planejamento estratégico. Assim,com a empresa planejando o seu futuro,ela identifica quais são as necessidades e as competências que os futuros gestores deverão ter para fazer frente aos desafios” explica Valério.Não basta,entretanto,escolher o sucessor sem prepará-lo para assumir a empresa. “O que acontece,muitas vezes,é que os herdeiros não estão suficientemente preparados para assumir a nova função. Por isso,muitas empresas estão optando pela gestão mista envolvendo pessoas da família (herdeiros e sucessores) e profissionais de mercado”,observa Valério,destacando que nesta combinação de profissionais familiares e externos,cria-se um sistema de gestão seguro que não fica nem predominante familiar nem demasiadamente externo.