Como as relações familiares interferem nos negócios de uma empresa?

O Brasil possui 21,4 milhões de empresas, sendo que 90% delas são compostas por integrantes de uma mesma família. Separar a vida profissional das relações familiares já não é uma tarefa fácil, imagine quando as duas coisas andam juntas. Situações cotidianas das famílias como casamentos, nascimento, criação e educação dos filhos, casais de meia-idade e o envelhecimento de seus membros normalmente influenciam no desempenho das empresas.

Segundo a advogada Monique de Souza Pereira, sócia do escritório Souza Pereira Advogados, em Curitiba e Nelson Luiz Paula de Oliveira, coordenador do Capítulo Paraná do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), de forma geral, a maioria das empresas familiares passa por quatro estágios sequenciais, regidos pelo envelhecimento biológico de seus membros. “O primeiro deles, conhecido como estágio da jovem família empresária, é marcado pelo casamento e pelos primeiros anos de vida dos filhos. Nessa fase, fará parte dos planos do casal iniciar uma atividade empresarial, de forma que tempo, energia e dinheiro poderão ser escassos, o que exigirá muito esforço de ambos para que o negócio se desenvolva”, diz Monique.

O segundo estágio ocorre quando os filhos entram na empresa familiar. “É um momento delicado para os jovens, já que eles precisam optar por trabalhar na empresa da família ou desenvolver a carreira que escolheram para si, não necessariamente dentro dos negócios familiares”, aponta a advogada, ressaltando que o terceiro estágio, descrito como trabalho em conjunto, é identificado quando 1a e 2a gerações da família dividem o mesmo espaço dentro da empresa, somando esforços para potencializar o sucesso do negócio.

Na avaliação de Nelson, ambas as gerações podem ter dificuldade para pensar e falar sobre o assunto sucessão, sendo muito comum, infelizmente, ocorrer um evento inesperado para que essa transição aconteça de forma desestruturada e não planejada, por meio de doenças e falecimentos, por exemplo. “Para evitar surpresas desagradáveis, é importante que membros de empresas familiares se antecipem aos acontecimentos e já deixem tudo escrito e organizado de forma muito transparente, para que as próximas gerações conduzam com maestria as empresas e os negócios deixados pela família”, avalia.

O estabelecimento de uma governança e a organização da sucessão deve ser bem estabelecida para que a empresa passe pelo quarto estágio de forma tranquila. “Conhecido como a passagem do bastão, este estágio é marcado por um choque de forças opostas: a dificuldade da geração mais velha em sair da empresa e a da geração mais nova em esperar”, afirma Oliveira, ressaltando que existe um grande temor do fundador de perder a estatura heroica alcançada ao longo de anos de dedicação à empresa e com ela também perder status, poder e outras recompensas que a posição lhe proporciona.

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Como a troca de gerações afeta a propriedade das empresas familiares?

O universo das empresas de controle familiar é vasto e apresenta uma série de nuances que interferem diretamente no desempenho empresarial. Hoje, apenas 12% das empresas familiares brasileiras sobrevivem após a 3ª geração, segundo levantamento recente da PricewaterhouseCoopers (PwC), empresa de auditoria e consultoria. Um dos principais obstáculos é a ausência de um planejamento sucessório e uma governança corporativa bem estruturada, fatores que interferem na propriedade e gestão das empresas.

Muitos dos dilemas e angústias enfrentados são causados pela passagem do tempo. “As famílias são uma série infindável de entradas de pessoas por meio de casamentos e nascimentos. E também de saídas por meio de divórcios e mortes. Estes movimentos afetam diretamente a propriedade quando novos proprietários assumem a responsabilidade pela sua condução em razão de falecimentos ou pela passagem do bastão. Dessa forma, a propriedade vai passando de uma geração para outra”, diz a advogada Monique de Souza Pereira, sócia do escritório Souza Pereira Advogados, em Curitiba.

Segundo Monique, muitos são os desafios que interferem no dia a dia dessas empresas ao longo dos anos. “Vencer cada etapa é uma vitória, mas a maioria não consegue ultrapassar tantas barreiras, seja por falta de informação, de organização ou até mesmo de vontade. Dessa forma, o que precisamos fazer é auxiliá-las a trilharem o caminho do sucesso, utilizando-se de controles eficazes, constante participação e aperfeiçoamento dos membros da família e instrumentos jurídicos bem redigidos para que a propriedade se mantenha de maneira segura com as famílias por várias gerações”, orienta.

A maioria das empresas inicia suas atividades no estágio do proprietário controlador, em que são administradas por um único dono ou por um casal. Monique aponta a dificuldade de capitalização como o principal desafio dessa fase, pois os bancos tendem a ser exigentes e conservadores na avaliação para concessão de crédito, sendo necessário utilizar as economias do fundador e de sua família. “Outro desafio é encontrar o equilíbrio entre a autonomia do patriarca fundador na direção da empresa e a retenção de talentos dedicados e construtivos, uma vez que os fundadores tendem a não delegar tarefas e acreditam que precisam estar presentes em todos os momentos e decisões, inibindo a atuação dessas pessoas”, afirma.

Já no estágio da sociedade entre irmãos, o controle é partilhado entre irmãos e irmãs, o que acontece geralmente na segunda geração. “Os desafios dessa fase são inúmeros, como desenvolver um método efetivo no compartilhamento do controle entre os novos proprietários e incentivar as próximas gerações a participarem desde cedo do negócio familiar; criar uma boa comunicação entre os membros familiares; desenvolver Conselhos de Família e estruturas de controle como Conselhos Consultivos ou de Administração; e o equilíbrio de prioridades entre reinvestimentos e dividendos”, afirma Nelson Luiz de Paula Oliveira, coordenador do Capítulo Paraná do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

No estágio do consórcio entre primos, o controle é exercido por primos, sem que nenhum deles exerça sozinho as decisões em razão da diluição da propriedade. “Quando atingem esse estágio, as empresas geralmente encontram-se na terceira geração. Os principais desafios são: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas tendo em vista os conflitos interpessoais; a distância entre o convívio dos membros; e a ausência de interesse de atuação na empresa da família”, afirma Nelson, destacando que outro desafio nessa fase é criar um mercado interno viável entre sócios, de modo que membros da família tenham a opção de vender suas participações para investirem em outros projetos e sonhos que viabilizem realizações pessoais.

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Planejamento sucessório é a chave para a longevidade das empresas

O Brasil é um país empreendedor. Prova disso é a quantidade de empresas que abrem todos os dias. Entretanto, a maioria delas não sobrevive mais que nove anos. Dados do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) mostram que 15,41% das empresas encerram suas atividades no primeiro ano de vida, 41,86% entre 1 e 5 anos e 75% não chegam aos 14 anos, demonstrando, com isso, que muitas fecham as portas antes de passar por um processo de sucessão. Neste sentido, adotar a governança corporativa estruturada como estratégia de atuação, com planejamento sucessório bem definido, pode ser fundamental para garantir a longevidade da companhia no mercado.

De acordo com o diretor-presidente da GoNext, Eduardo Valério, a característica principal de uma empresa familiar na primeira geração (sem sucessão) é ser uma empresa jovem em que o fundador ainda está no comando. “Nesse caso, ela ainda não constituiu o seu conselho de administração e o fundador está fazendo o papel de principal gestor e até de conselheiro da empresa. Esta é uma oportunidade de se constituir uma governança corporativa estruturada para que o processo de passagem de bastão seja o mais tranquilo possível”, diz Valério.

Um dos principais erros das empresas familiares é não pensar na sucessão. Ou vê-la como algo distante e não dar muita importância. Uma pesquisa da PricewaterhouseCooper (PwC) aponta que apenas 11% das companhias possuem planos de sucessão bem estruturados e documentados. “Ninguém conhece melhor a empresa e a família do que o fundador. Estas informações são muito ricas e decisivas na hora de construir e implementar a metodologia de sucessão”, afirma Valério.

Na GoNext, o planejamento sucessório é sugerido de maneira direcionada e personalizada para cada negócio, com um tempo de implantação que pode levar de seis meses a um ano. “Para que a transição seja efetiva, é importante que essa metodologia não só crie, mas também aplique e, principalmente, acompanhe os resultados. É a partir desse olhar macro que os sucessores passam a enxergar o negócio bem além de sua geração”, avalia o especialista.

Como identificar um sucessor?

O sucessor tem a missão de dar continuidade ao trabalho que já foi realizado até então. Além disso, precisa conhecer bem a empresa e quais os desafios que a companhia terá para os próximos anos. “Estes desafios são facilmente identificados por meio da construção de um bom planejamento estratégico. Assim, com a empresa planejando o seu futuro, ela identifica quais são as necessidades e as competências que os futuros gestores deverão ter para fazer frente aos desafios” explica Valério.

Não basta, entretanto, escolher o sucessor sem prepará-lo para assumir a empresa. “O que acontece, muitas vezes, é que os herdeiros não estão suficientemente preparados para assumir a nova função. Por isso, muitas empresas estão optando pela gestão mista envolvendo pessoas da família (herdeiros e sucessores) e profissionais de mercado”, observa Valério, destacando que nesta combinação de profissionais familiares e externos, cria-se um sistema de gestão seguro que não fica nem predominante familiar nem demasiadamente externo.

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